Los indicadores y las decisiones

La selección Argentina tuvo un tristísimo paso por Rosario, pero dejó una gran enseñanza empresarial. Por la desorganización del encuentro, casi mil personas se quedaron sin ver el partido, aun cuando tenían una entrada válida en la mano. Entre ellos, un concejal de la ciudad, que al día siguiente, comenzó a pasearse por todos los medios del país diciendo que no iba a parar hasta que se hiciera justicia (no se refería a las Malvinas, ni al caso Skanska, sino a que le devolvieran los $100 del ticket -unos 25 dólares-).

Tomamos decisiones confiando en una medición, pero sin conocer la magnitud real del problema

Si rosario tuviera un Gerente y no un Intendente, una de sus preocupaciones sería que los concejales trabajen. No es el caso, pero supongamos por un instante que lo sea. Con un suceso como el anterior, el gerente podría llegar a la siguiente inferencia lógica:

“Si en cada partido de fútbol, realizo un pésimo trabajo de organización y consigo que algún político quede afuera con la entrada en la mano, entonces tendría un político trabajando”. El tablero de control le mostraría algo como lo siguiente:

- Indicador “político trabajando” = 1
- Causa de indicador= partido mal organizado

Según la inferencia, la próxima decisión del intendente podría ser la de malorganizar eventos deportivos en la ciudad y asegurarse que quede fuera algún concejal.

En resumen, tendríamos:
- Un evento con mala organización (mala imagen de marca)
- Un conjunto de personas damnificadas (peor imagen)
- Un político trabajando (un milagro -y, a la vez, nuestro indicador- )

Para peor, el político que trabaja no lo haría según el objetivo organizacional, ya que se dedicaría a arreglar situaciones aleatorias que no beneficiarían a la sociedad toda, como pasó en este caso.

¿Qué tiene que ver con la empresa? Diría que mucho, ya que normalmente nuestras decisiones se basan en indicadores que no son permanentemente revisados, estudiados y modificados. Por tanto, tomamos decisiones confiando en una medición, pero sin conocer la magnitud real del problema.

Pongamos un ejemplo muy frecuente. Supongamos que somos una empresa de consumo masivo que vende diariamente a negocios de venta al público. Cuando a fin de mes realizamos nuestros cálculos, vemos que para el producto A, tuvimos 45 nuevos clientes. Felicitamos a los vendedores, decidimos aumentar el precio y nos vamos a dormir tranquilos.

Pero cuidado. Esos 45 clientes nuevos, implican:
- ¿Que 45 nuevos clientes se dieron de alta y ninguno se dio de baja o no me compró?
- ¿Qué, por ejemplo, 55 nuevos clientes se dieron de alta y 10 se dieron de baja?

Parece algo básico, pero se sorprenderían si les digo que el 90% de las empresas no tienen la información de cuantos clientes “no les compraron” en el período de medición actual. Los desarrolladores de software, tampoco están preparados para descubrirlo. Entonces, una información tan básica y esencial como la que les presento, se puede convertir en una fuente de constantes malas decisiones por parte de la gerencia.

Imaginen que esto pasa con un único indicador y en cada uno de los que consideramos apropiados a nuestro negocio tenemos disyuntivas similares.
Volvamos al ejemplo y pensemos las consecuencias de aumentar el precio sin considerar que hay muchos clientes que se están dando de baja (esto ocurriría, por ejemplo, si los 45 fueran el resultado de 55 clientes que se dieron de baja o no compraron y 100 que se dieron de alta).
- ¿Conocemos la curva de las bajas? Esta es la clave para saber el impacto de un aumento de precios.
- ¿Ha ocurrido algo con nuestra competencia que nos hizo crecer en 45 clientes este mes? Porque tal vez se pasaron a nuestro producto no porque seamos buenos vendedores ni tengamos buena mercadería, sino porque la competencia subió el precio.
- ¿Creciendo a 45 clientes al mes, cuando terminaríamos de abarcar a los prospectos objetivos del producto A? No vaya a ser que estemos cerca de cubrir nuestro espectro de mercado y la curva de las altas esté a días de convertirse en meseta.

Para no extendernos, prestemos atención a los indicadores, pero no dejemos que decidan por nosotros. Los tableros de control no reemplazan nuestra obligación y capacidad para pensar; ni los gerentes reemplazan intendentes, así que estimo que a nadie le importó el indicador político mencionado al principio de este artículo.